التغيير في الثقافة التنظيمية

د. عبد الرحمن الجاموس

إحداث تغيير في الثقافة التنظيمية يتم على 4 مراحل:

• المعرفة: قدم الحقائق لدعم سبب التغيير
• الموقف: قدم الدعم،واستمع بعناية،ومهّد للموظفين تقبل التغيير
• السلوك: ساعد الجميع لإدراك أن سلوكياتهم تؤثر على الثقافة
• السلوك المؤسسي: ضع معايير ثقافية للسلوكيات الأساسية

 

عملية التغيير

يفيد معظم المستشارين التنظيميين أن الأمر يستغرق حوالي ثلاث سنوات لتغيير ثقافة فريق أو كنيسة أو منظمة غير ربحية أو شركة، وهذه العملية تحدث في أربع مراحل، موضحة في هذا الرسم البياني:

Originally developed by Sam Williams and adapted by Carol Childress, cited in “Levels of Change, Part 2,” Leadership Network Champions Fax, Volume 3 Number 2, January 26, 1998.

المعرفة/ Knowledge

يتطلب المستوى الأول تغيير الفكر مما يؤدي إلى زيادة المعرفة، يجب جمع الحقائق التي تدعم أسباب التغيير ومشاركتها، إن الحقائق أكثر إقناعًا بكثير من الآراء، لكن الحقائق وحدها لا تنتج تغييرًا في الثقافة، في الواقع ، يمكن أن تؤدي إلى نشوب صراع لأن الجميع قد لا يتفقون على ما يجب القيام به أو يكونون مستعدين للقيام بذلك.

نكتسب المعرفة من خلال قراءة الكتب والمقالات، وحضور الندوات، والاستماع إلى الأصدقاء الذين يتعلمون دروسًا مهمة حول تحمل المسؤولية عن أدوارهم في ثقافات كنائسهم أو فرقهم.

الاتجاهات موقف سلوك/ Attitude

 يتطلب المستوى الثاني تغيير المواقف حول الأدوار والأهداف والعلاقات. في هذه المرحلة قد يشعر الناس بالتهديد بسبب فحص طقوسهم وتوقعاتهم وتوصيفاتهم الوظيفية. في كثير من الأحيان، يتفاعل القادة من خلال إنتاج المزيد من المعلومات لدعم وجهات نظرهم ، ولكن هذا يأتي بنتائج عكسية. القضية الآن عاطفية ، وليست فكرية ، ودور القائد هو تقديم الدعم، والاستماع بعناية، ومساعدة الناس على توجيه الحقول الصغيرة العاطفية التي تصاحب دائمًا التغيير الثقافي.

يتمثل دور القائد في تقديم الدعم والاستماع بعناية ومساعدة الأشخاص على توجيه حقول الألغام العاطفية التي تصاحب دائمًا تغيير الثقافة.

على هذا المستوى ، تتسرب معرفتنا إلى قلوبنا وتنتج قناعات. قررنا أنني لا أريد التصرف بهذه الطريقة مع باربرا بعد الآن. أريد أن أكون لطيفًا وخاطبًا ، وليس قصيرًا معها. عندما يتحدث الفريق عن الثقافة وآثارها، لا تتفاجأ عندما يصبح الناس دفاعيين. تظهر مشكلات العشب بسرعة كبيرة في هذه المرحلة، لكن استمع بصبر. دع المخاوف تأخذ مجراها. أجب عن الأسئلة وطمأن الناس بأهميتهم وأدوارهم ، وتطلع إلى المستقبل.

السلوك/Behavior

المستوى الثالث يتطلب تغيير السلوك، وعندما تصبح هذه السلوكيات عادات، يصبح نمط الحياة الجديد هو القاعدة في الثقافة. قد يبدأ كل تغيير بخيارات تدريجية تشعر بالأمان نسبيًا وتوفر أكبر فرصة للنجاح. عندما تصبح هذه السلوكيات الجديدة طبيعية ، يمكن للقائد والفريق الانتقال إلى الأولوية التالية ، وربما الأكثر تحديًا.

قد نطبق مبادئ أن نصبح وكلاء تغيير بطرق مختلفة ، لكننا جميعًا سوف نتخذ إجراءات على هذا المستوى. يتذكر بعضنا غريزيًا القلق الذي شاركه شخص ما في الاجتماع الأخير ، لذلك نسأل عنه مع بدء الاجتماع التالي ، لكن البعض منا يحتاج إلى تدوين هذه المخاوف لتذكيرنا بالسؤال عنها. إذا أدركنا أننا نتحدث إلى عضو معين في الفريق فقط في الاجتماعات ، فقد نرغب في الذهاب إلى مكتب ذلك الشخص قبل بضع دقائق من الاجتماع التالي لنقول شيئًا مثل ، "كيم ، أنا حقًا أقدر الحكمة التي تشاركها في اجتماعاتنا. أتمنى أن يكون لدينا المزيد من الوقت معًا. يمكنني تعلم الكثير منك. شكرا لمساهمتك للفريق. "

قد يقود قائد الفريق الثقافة، ولكن يتم الحفاظ عليها وتعميقها من قبل أعضاء الفريق.

 

 لدينا مواهب مختلفة وخلفيات مختلفة وخبرات مختلفة ، لكن كل فرد في الفريق يلعب دورًا مهمًا في تشكيل ثقافة الفريق. خلال هذه المرحلة من التغيير الثقافي ، يدرك كل شخص مساهمته الفريدة ، التي يتحدث بها الشخص ويشار إليه من قبل الفريق.

السلوك المؤسسي/ Institutional Behavior

المستوى الرابع، وهو التأثير التراكمي للمعرفة والمواقف والعادات الجديدة، يتطلب تغييرًا في ثقافة المنظمة. كان لدى كل شخص في الفريق الوقت الكافي للتفكير والتخطيط والتجربة بإجراءات جديدة تتجذر بمرور الوقت وتغير التوقعات والعلاقات.