منحنى التعلم والخبرة بين تجربتي BCG و IBM

منحنى التعلم والخبرة بين تجربتي BCG و IBM

منحنى التعلم والخبرة
د. عبد الرحمن الجاموس 

من المفيد العودة عند دراسة العمليات وارتباطه بمنحنى التعلّم والخبرة إلى T.P. Wrigt الذي قدّم مفهوم منحني التعلّم في دراسة نشرها في مجلة "علوم الطيران" عام 1936، ووصف فيها كيف ان كلفة العمل المباشر لإنتاج بدن الطائرة تنخفض مع التجربة، وهذا المفهوم يعتمد على أن الكمية الكلية من الوحدات المنتجة عندما تتضاعف فإن وقت إنتاج الوحدة يتناقص بمعدل ثابت (Hunger,2003, 64).

ما هو منحنى التعلم؟

منحنى التعلم هو تمثيل رسومي يصور الانخفاض في متوسط ​​تكلفة اليد العاملة في العمليات المتكررة حيث يحصل الموظفون على المزيد من التعلم. التعلم هو عملية مستمرة، ومفهوم منحنى التعلم ينص على أنه عندما عمل الموظف هو تكرار في الطبيعة، وقال انه أو أنها سوف تأخذ وقتا أقل لإنتاج الوحدات اللاحقة مع زيادة الإنتاج، وبالتالي سوف تبلغ الإنتاجية العالية. تم شرح منحنى التعلم لأول مرة من قبل عالم النفس هيرمان إبينغهاوس في عام 1885، ومنذ ذلك الحين، فإنه يستخدم لقياس كفاءة الإنتاج.

ما هو منحنى الخبرة؟

منحنى الخبرات هو تمثيل رسومي يوضح العلاقة بين تكلفة الإنتاج والإنتاج التراكمي. هذا هو مفهوم أوسع مقارنة بمنحنى التعلم حيث يتم النظر في آثار تكاليف الإنتاج الأخرى بالإضافة إلى العمل. تم تطوير منحنى الخبرة في 1960s من قبل بروس D. هندرسون ومجموعة بوسطن الاستشارية (بسغ). وقد لاحظت الأبحاث التي أجراها الباحثون آثارا منحنى الخبرة في مختلف الصناعات التي تراوحت بين 10٪ و 25٪

قانون الخبرة لمجموعة بوسطن الاستشاريةBCG 

وفي العلاقة بين الخبرة والتعلم من المفيد أيضاً استعراض قانون الخبرة الذي قدمته مجموعة بوسطن الاستشاريةBCG   ومفاده أن كلفة الوحدة من المنتوج تنخفض بنسبة مئوية ثابتة في كل مرّة تتضاعف فيها الخبرة، أي بمضاعفة حجم الإنتاج التراكمي، وتتمثل مساهمة "مجموعة بوسطن" بتحديد انخفاض كلفة الوحدة بمقدار الثلث، إن تضاعف الخبرة يمكّن المنظمة من تحقيق ميزة في التكاليف وتحقيق القيادة في السعر والريادة في السوق.

الجدير ذكره أن التعلم التنظيمي لفت انتباه الباحثين الذين أكدوا على أهمية الإجابة عن سؤال هام وهو كيف تتم الاستجابة للظروف البيئية المتغيرة؟ ووجدوا أن الشيء الوحيد لتحقيق الميزة التنافسية في هذه البيئة هو في قدرة المنظمة على التعلم بشكل أسرع من المنافسين، حيث طبق التعلم التنظيمي من قبل فورد، وتم توضيح ذلك وفق ما يسمى بمنحنى التعلم، الذي يبين أنه مع التجربة تقل التكلفة لحوالي 20-30% (Hari Bapuji,, 2005, 7-8).

توم واتسون وتجربة IBM في التعلم

وبرأيي فإن العلاقة بين الخبرة والتعلم قد تكون كلفتها عالية لكن ذلك لا ينفي أهميتها، وتجربة شركة IBM في هذا المجال تؤكد ذلك، حين ارتكب أحد المدراء التنفيذيين الصغار في السن خطأ كلف الشركة حوالي 10 ملايين دولار، تم استدعاء ذلك المدير الى مكتب سير توم واتسون مدير شركة IBM، نظر المدير التنفيذي الى مديره الأعلى وقال: "أعتقد أنك تريد مني استقالتي، أليس كذلك". عندها نظر إليه واتسون وقال له: " بالطبع لا يمكن للشركة أن تستغني عنك، لقد انفقنا للتو 10 ملايين دولار في تدريبك!".

نموذج 70-20-10 للتعلم  The 70-20-10 Model for Learning

 تم إنشاء هذا النموذج خلال ثمانينيات القرن الماضي من قبل ثلاثة باحثين ومؤلفين هم مورغان ماكول ومايكل لومباردو وروبرت أيشنجر، وهو نموذج شائع الاستخدام في مهنة التدريب لوصف المصادر المثلى للتعلم من قبل المدراء الناجحين، وينص على أن الموظفين يحصلون على 70% من معارفهم من الخبرات ذات الصلة بالعمل، و20% من التفاعلات مع الآخرين، و10% من ممارسات التعليم المختلفة. يعتبر النموذج ذو قيمة كبيرة كمبدأ توجيهي عام للشركات التي تسعى إلى زيادة فعالية برامج التعلم والتطوير الخاصة بها.

ينص نموذج 70 20 10 على أن الناس يحصلون على:

  • 70٪ من معارفهم من الخبرات الوظيفية ،
  • 20٪ من التفاعلات مع الآخرين ، مثل زملاء العمل والمديرين ،
  • 10٪ من فعاليات التعلم الرسمية.

 يعتقد الباحثون أن الخبرة العملية (70%) هي الأكثر فائدة للموظفين لأنها تمكّنهم من اكتشاف وصقل مهاراتهم المتعلقة بالوظيفة، واتخاذ القرارات، ومواجهة التحديات والتفاعل مع الأشخاص المؤثرين مثل الرؤساء والموجهين داخل بيئة العمل، كما تساعدهم على التعلم من أخطائهم.

بينما تكون النسبة الثانية  (20%) من التعلم مستقاة من مجموعة متنوعة من الأنشطة التي تشمل التعلم الاجتماعي، والإرشاد، والتوجيه، والتعلم التعاوني وغيرها من أساليب تفاعل الموظفين مع أقرانهم، ويعدّ التشجيع والتقييمات الواردة من المزايا الرئيسية لهذا النهج التعليمي القيم.

والنسبة المتبقية 10% من التطوير المهني تتأتى من المناهج التعليمية التقليدية وغيرها من النشاطات التعليمية. هذا النوع من التعلم يتم تقديمه بطريقة منظمة، ويستخدم لتحسين أداء الموظف من خلال التدريب الموجه نحو الأهداف والتي يقودها المدرب، وتعتبر مكملة لطرق التعلم التجريبية والاجتماعية.

 تستخدم المؤسسات هذا النموذج لتحويل تركيزها من التدريب إلى الأداء حتى تتمكن من تزويد القوى العاملة لديها بنهج أكثر شمولية للتعلم. يؤدي تعظيم تأثير التعلم من خلال الخبرة والتنشئة الاجتماعية وأساليب التدريب الرسمية إلى تمكين الشركات من إنشاء ودعم قوى عاملة عالية الأداء.

من المهم ملاحظة أن النسب 70 20 10 ليست ثابتة. يجب النظر إليها كدليل عام لكل نوع من أنواع التعلم. قد يختلف التقسيم المحدد اعتمادًا على احتياجات التعلم والتطوير لمؤسستك.

الفرق الرئيسي - منحنى التعلم مقابل منحنى الخبرة

الفرق الرئيسي بين منحنى التعلم ومنحنى الخبرة هو أن منحنى التعلم هو تمثيل رسومي يوضح انخفاض متوسط ​​تكلفة العمالة في حيث أن الموظفين يحصلون على المزيد من التعلم في حين أن منحنى الخبرة يصور التوفير الإجمالي للتكلفة مع نمو الإنتاج من حيث الحجمارتفاع تكلفة الإنتاج هو تحد مستمر تواجهه الشركات. والتركيز المستمر على مراقبة التكاليف وخفض التكاليف أمر ضروري إذا أريد لها الحفاظ على مستويات الأسعار الحالية وحصة السوق.

 فيما يتعلق بالعمليات الأساسية الأساسية التي تدعم منحنى الخبرة ، ضع في اعتبارك ما يلي:

  • كفاءة العمل - الموظفون الذين يؤدون نفس الوظيفة بشكل متكرر سيصبحون بطبيعة الحال أكثر مهارة وكفاءة. تزداد الثقة أيضًا ونتيجة لذلك ، فإنهم يرتكبون أخطاء أقل مما يزيد من الإنتاجية.
  • التوحيد القياسي والتخصص - يساهم الموظفون المهرة ذوو الخبرة في توحيد العمليات. كما أنها تبسط استخدام الأدوات والتقنيات والمواد المطلوبة.
  • التعلم القائم على التكنولوجيا - مع مزيد من الوقت ، يتم إدخال العمليات المبسطة في التكنولوجيا ، مما يزيد من مستوى الخبرة التي أ عمل لديه في تصنيع المنتج.
  • كفاءة المنتج - عندما يكون لدى الشركة خبرة كافية لإنتاج السلع والخدمات بالجملة ، فإنها تحقق ذلك المنتج وبالتالي كلف كفاءة.
  • تأثير التجربة المشتركة - في هذه المرحلة ، يمكن للشركة تطبيق مهاراتهم وخبراتهم في تصنيع واحدة المنتج في تصنيع المنتجات ذات الصلة المنتج. من المحتمل أن يؤدي هذا إلى تقصير منحنى التعلم والتتبع السريع لقدرتها على تقليل التكاليف من خلال الخبرة.